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日志

【商业观察】永辉未来五年重点要做的三件事

热度 1已有 2695 次阅读2017-7-16 22:04 |系统分类:商业地产

永辉首次披露未来五年重点要做的三件事

2017-07-15 联商网程相民 

永辉的大变革始于2016年初,从那时起,内部开始进行一系列“洗牌”。


首先,重组组织架构并进行人员优化:集团划分三个集群,调整事业部以及门店一分为二;逐渐淡化原大区概念,慢慢清空公园道办公楼人员,调至上海与重庆。对于永辉来说,仅仅是未来五年规划的第一步。


那么,未来永辉该往哪里走?五年规划到底是什么?


目前,永辉正处于五年战略规划期。永辉董事会秘书张经仪概括出了永辉在此期间重点要做的三件事:做食品供应链公司,做融合共享平台,优化流程。


2010年,永辉上市之初,集团战略目标是成为销售额超千亿的零售企业,期限是10年。”张经仪表示,为了实现这个目标,集团主要分三步走,首先、扩大规模加速开店,战略差异化做生鲜;其次、强化供应链;第三、制定2016—2020五年战略规划。



零售本质是商品和服务,两者互为因果。
张经仪认为,只有适销对路的商品才能把服务做好,但商品与顾客又同样分不同等级,需要为不同的客户以及不同的商品提供不同的服务。因此,只有把食品供应链做好,才能把零售业做好。这才是永辉做食品供应链公司的初衷。


“一个企业当中,人是主体,企业本身是客体,对企业的效率提升在客体上。这是客体至上的效率哲学。”张经仪说,提升效率是我们做食品供应链公司的目的。


那么,对于一个要实现规模千亿的零售企业来说,如何才能把效率提升上去呢?


张经仪认为主要有三点:


第一,组织协同。提升各部门之间的专业协同,效率自然会提高。


第二,科学选品,提高服务水平,提高顾客的购买效率,提高公司的管理效率。选购商品一定要从科学分类入手,参照国际国内标准、商品食品安全标准,优选合适商品,未来效率一定可以提升上去。“现在我们的武夷山水、毛巾等商品已经按照科学方法选择了。”他补充道。


第三,人、货、服务要分等级,货和服务是核心,货就是商品,服务是核心,要实行精准服务。


张经仪举例说,零售业客流之所以下降主要是因为服务不够精准,被线上、高级店分流了。永辉开绿标店、精标店、永辉生活、超级物种,就是基于这样的逻辑把流失的客流慢慢的收回来。



毫无疑问,过去10多年,永辉的发展很大程度上是基于第一批生鲜人摸爬滚打建立起来的采购、营销体系,这是永辉“杀手锏”。如今,为了公司的发展,做食品供应链是否有新的方法、新的体系呢?答案是肯定的。


张经仪他寻找到现成的模板可作为参考:SCOR,这是一款由国际供应链协会开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。


这里面有计划、采购、制造、配送、退货整个的业务流程,每个流程又横向扩展,一个计划下面它又分几种,采购分两种,制造分三种,配送分四种等等。


张经仪表示,要实现千亿的目标,这个流程必须严格的执行,京东、阿里、苏宁等知名企业已经在按照标准做了,如若再落后永辉就真的危险了。


当然,永辉也有自己的优势,只要严格按照标准执行,再加上组织协同、科学选品、科学分类,一定能成为一家优秀的食品供应链公司。


“线下零售我们是一定可以赢。”张经仪最后说道。




延伸阅读




永辉的图谋:在联华那里失去的,要在中百这里找回来

7月10日,永辉超市再度举牌中百集团,并宣称,未来十二个月内不排除继续增持的可能性。此次增持完成后,永辉超市将持有中百集团25%的股份,与大股东武汉商联及一致行动人武汉华汉投资共同持有的31.99%的股份相比,差距进一步缩小。

出于打通华中市场的战略考量,永辉对中百集团觊觎已久。2013年起,永辉不断在二级市场买入中百集团股票,最终成为第二大股东。在这个过程中,大股东武汉商联也是数次增持,双方争夺股权的火药味渐浓。

2014年10月10日,永辉超市与中百集团签署《战略合作框架协议》,双方在资源、网络、信息、物流等方面进行战略合作。该协议被视为永辉超市与武汉商联的“停战协议”,双方停止对中百集团控股权的争夺,转而联手开发,共同做强中百集团。为此,永辉还派驻了一支23人的生鲜团队支援中百。

三年之后,永辉为何再次举牌中百集团?一言蔽之,那就是前车之鉴。

去年底,永辉以9.5亿港元的价格卖掉所持联华超市21.17%的股份,从而彻底放弃借道联华占据上海市场的幻想。这笔交易虽然让永辉赚了一个多亿,但从战略上,它失去了重要的桥头堡,间接影响到永辉的全国布局。

永辉退出联华,很大一部分原因是其作为二股东话语权有限,企业整合颇为掣肘。痛定思痛,永辉转过头来举牌中百集团,这是把在联华那里失去的,要在中百这里找补回来。因此我们判断,永辉拿下中百控制权志在必得。

而当下,永辉也有足够的资金储备和经营能力来做这个事情。财报显示,永辉超市上半年实现营收283.17亿元,同比增长15.49%,净利润10.51亿元,同比增长56.94%。与此同时,永辉金标店、会员店、超级物种以及合伙人制度进一步成熟,其操盘一个区域市场的能力进一步得到了验证。

综合分析,在并购中百这件事上,永辉超市没有退路可言。但大股东武汉商联有退路吗?似乎也没有!武汉商联给自己的定位是打造全国领先的产业龙头,自然不肯放弃中百集团这家华中地区最大连锁超市的控制权。

另一方面,虽然有国企改制的政策背景,但作为武汉国资委来讲,让主导中百集团的大权旁落,这个责任谁来担?谁又担得起?

是故,此次永辉增持中百集团,恐怕又要引发一场股权大战。

前车之鉴

对永辉而言,借助中百的渠道打通华中市场,便可将其布局的华西、华南等区域连成一片,更能发挥其供应链优势。

“目前永辉在国内7个大区有7个物流中心,在西南市场有重庆物流中心,今后在中部地区,中百的物流能提供给永辉强有力的支援,也能打通华中和西南市场的供应链。生鲜品类就是求短、求快,需要打通一个个物流节点,在华中这个不可或缺的市场上永辉凭借中百缩短物流配送线,将会给其莫大的帮助。”有专家如此分析。

从永辉超市在全国布局来看,华中、华东两大区域是其门店最少,布局最弱的区域。而在这两个区域,永辉分别入股中百集团和上海联华,以间接的形式达到目的。从这个角度,中百、联华是永辉打开华东、华中市场的敲门砖。

另一方面,中百和联华确有诸多相似之处。它们都是国有控股的商业巨头;它们都是当地市场份额最大的超市;它们都曾过去辉煌,如今惨淡;更重要的是,它们都是上市公司,为永辉并购提供了便利条件。

永辉最早从中百集团入手,通过不断增持成为中百的第二大股东。然而,与大股东武汉商联的斗法过程中,永辉发现控股中百集团的胜算不大,于是选择了“曲线救国”,从竞争走向合作,派驻一支生鲜团队帮助中百集团改造生鲜,并承诺不干涉经营。

而对于上海联华,永辉的步子迈得更大了一些。先是于2015年8月收购上海百青投资有限公司持有的21.17%联华超市的股份;接下来于当年11月改组董事会,永辉董事长张轩松、董秘张经仪进入联华董事会担任非执行董事。此外,联华超市总经理也更换为永辉电商部副总经理林嵩,联华的整合大幕开启。

然而一年零八个月的折腾之后,永辉超市最终放弃了上海联华这块到手的蛋糕。永辉官方的说法是,因公司与联华超市经营战略发生调整及双方在重叠市场业务的发展,最终决定转让联华股份。但有业内人士分析,整合不利是永辉撤出的主要原因。从联华财报公布的数据来看,双方整合之后的并未交出一份良好的成绩单。

《第三只眼看零售》认为,撤出联华给永辉上了生动一课,那就是:改造一家国企,必须要掌握控制权,否则断难成功。因此,永辉这次增持中百便是吸取了联华的教训,从企业的主导权层面入手。

另一方面,尽管永辉派驻生鲜团队支援中百,但中百业绩依然难有起色。这也坚定了永辉超市拿下中百集团控股权,按照自己的想法去改造门店、提升业绩的决心。

最大变数

在《第三只眼看零售》看来,永辉此次增持中百集团,选择了比较好的时机。

第一、中百集团近年来每况愈下,提升业绩的迫切性降低了对外来投资和运营管理者的抗拒性。在此前,永辉持股比例达到20%以后,中百集团的大股东和一致行动人选择增持股份以巩固在中百集团话语权。大股东和一致行动人逐步增持股份达到32%的比例,在经营上排除了永辉介入的可能性。

而这两年来中百集团持续亏损,在提升业绩的压力之下,大股东对于永辉进一步增持股份的抗性大大降低。

第二、第一季度中百集团将两个自有物业进行了资产证券化,从而大大提升了盈利水平,第一季度同比增长2662.71%,而上半年归属于股东的利润则同比增长了305%—324%。由于此笔资产证券化业务为中百集团增厚业绩,进而推动了股价的上涨。

由于此前持有股份的股价上涨获利颇丰,永辉选择此时增持中百集团的股份,可以降低投资成本,投资的安全性也得到大幅提升。

另外,永辉采取了步步为营并广而告之的手法,还表示存在继续增持的可能性,这些对于中百集团的基本面而言是非常重要的利好消息,更加刺激了股价上涨,有利于永辉的进一步增持。

目前来看,永辉手中已经持有了一把好牌,实现了较大程度的浮盈。永辉2017年的半年报显示,永辉账面现金近75亿元,其现金支付能力支持其“坐二望一”的野心绰绰有余。

不过,大股东武汉商联态度依然是永辉获得中百控制权的最大变数,因为它的背后是武汉国资委——它拥有的资源和能量是巨大的。虽然在国企改制的政策背景,但作为中百集团的“娘家”,武汉国资委亦不敢贸然让其控制权旁落。

从这个角度,永辉能否成为中百大股东,这不仅是一个经济问题,更是一个政治问题。



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