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日志

论企业管控与组织架构的风险和优化

热度 5已有 4816 次阅读2011-4-14 12:53 |个人分类:公司治理|系统分类:市场研究|

孔子云:“工欲善其事,必先利其器。”对于企业管控来说,构建合理的组织架构,无疑等同于孔子称的“利其器”。

 

一、组织架构可能成为权力结构转变的工具

组织架构往往根据企业发展的目标而定,但是很多企业经常存在这样一些情况,成为人事关系、权力、利益转变的工具:

1、来了新领导,新官上任三把火。第一把火烧的就是“组织架构重新调整”,组织架构重新调整的结果就是管控模式和权利结构的变化,因此,一般来说,随之而来烧的第二把火就是“人力资源岗位重新调整”;以上两项完成,马上烧第三把火——扭转乾坤,改变企业制度(资金审批、合同、流程、人力资源、招聘等)和运营思路。以上三步曲完成,企业已变身,要么脱胎换骨,要么剥掉一层皮,要么走向死亡。

2、组织架构成为某些企业“政治”的权变工具。通常有以下三种原因:1、为了削减某一方面过于集中的权力,但又不好直接正面削减,就找个合适的理由来改变组织架构;2、某些企业领导为了搞“一言堂”,想把管控大权独揽,独断专行,找个合适的理由来改变组织架构,使组织架构形同虚设,达到权利独揽目的;3、集团与子公司权利平衡,比如一些子公司成一方诸侯,在集团影响力越来越大,为避免“功高盖主”,往往也通过改变集团组织架构来削弱子公司权利,比如一个房地产开发集团的管控模式突然从投资管控型(管尾)转向战略管控型(管头和尾),或直接进入运营管控型(管头尾和中间)(图1),事业部或者子公司成为具体执行部门。

二、组织架构可能存在的风险

组织架构明确股东会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。如果企业不实行科学、合理、务实的内部管控制度,组织架构沦为人事关系、权利转变的工具,就可能存在以下风险:

1、法人治理结构不完善,组织架构形同虚设。虽然很多企业建立了现代化企业制度和管控模式,设立了股东会、董事会、监事会(或督察中心),聘任了总裁和监事长等企业高管,但由于我国各种组织历来实行 “一元化”和“一把手” 的领导模式,许多企业往往仍然是“一言堂”,最高管理层大权独揽,独断专行,“三会”等很难发挥应有作用,组织架构形同虚设,没有真正形成有效地治理结构,这可能导致企业经营失败,难以实现企业战略和发展目标。

2、内部机构设置不科学,权责分配不明确。股东会、董事会、监事会(或督察中心)和经理层,本应分别履行权力机构职能、决策职能、监督职能和执行董事会决策的经营职能,形成权责分明、协调运转、有效制衡的组织机构。但在现阶段,由于组织架构不够清晰,内部机构设置不科学(比如某房地产开发集团,不懂企业管控模式和组织架构设置的关系,也不清楚房地产开发流程,导致职能设置本末倒置,如行政人事管理中心、工程管理中心、市场营销中心、规划设计中心本应是制定游戏规则,起着指导、监督、审核的职责,却做具体执行的工作,事业部要么成了制定游戏规则的部门,做产业链最前端的工作:如战略定位、投资可研、策划定位、规划设计、营销策略制定等等,或者人浮于事),权责分配不合理(比如比如某房地产开发集团,会计、出纳一人兼,工程管理、造价预算、合同管理、成本控制一人兼,权力过于集中,都可能营造腐败的温床),可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下。

 

三、组织架构如何优化?

组织架构是实施企业经营目标和管理任务的主体,也是内部管控的重要载体,在整个管理系统中起着“骨架”的作用。针对我国目前法人治理结构被扭曲,所有者与经营者不分离,董事会、经理层一套人马两块牌子等问题,企业应通过内部管控制度对组织架构进行梳理,使组织架构进一步优化。

1、健全内部控制制度,完善治理结构。内部管控是一个系统工程,内部管控制度和组织架构的设置应互相分离、互相制约,职务不相兼容;内部管控与外部引进相结合和建立经理人制的原则。按照现代企业制度要求建立制度,规范股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。股东会、董事会、监事会和经理层都要建立健全议事规则和内部运行制度,严格履行职责,确保不缺位、不越位、不错位,权力制衡机制有效发挥。最重要的是可以试行外部董事、专家董事和专职监事等,解决“内部人控制”问题,加强对权力运行的制约和监督。通过建章立制,完善内部控制机制,进一步堵塞容易发生问题的漏洞(如会计、出纳一人兼,工程管理、造价预算、合同管理、成本控制一人兼的管理漏洞)。

2、建立高效的“管理和运营模式”。“管理和运营模式”是对企业战略意志体现和承接的主要手段,需要适应企业的战略目标和战略布局、企业产品体系、企业资源条件、项目运作规模、下属单位能力及企业自身组织发展阶段。“管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰、明确、高效的“管理和运营模式”,可以有效落实集团战略布局,实现集团内部资源共享,充分发挥集团和项目的管理职能,提高企业的运行效率、确保项目质量并节省管理成本。

3、合理设置组织管理机构,理清责任。梳理企业组织架构设置,应当重点关注架构设置的合理性和运行的高效性等。组织架构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。企业应当制定科学、高效的组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,对各组织机构的职能进行科学合理的划分,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。

 

企业管控制度是衡量现代企业管理水平的重要标志,是企业管理的重要组成部分,是保证企业提升经营管理和绩效的重要手段,因此一定要慎重,必须严格按照现代企业制度的要求,健全符合企业发展需要的管控模式、组织架构和运行机制,充分发挥独立董事和监事会(或督察中心)的监督职能,坚决避免“内部人控制”现象的发生,也千万不能朝令夕改(一些企业天天搞制度、天天变制度,或者一任领导一种制度,一堆高管天天窝在办公室里研究制度,生产经营放任自由,人浮于事),使企业员工变的无所适从。

 

草于黄山

2011-4-12


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